ШПОРА
Менеджмент
1.
Суб’єкти та об’єкти
управління.
2.
Конфлікти в системі
управління, причини конфліктів, класифікація конфліктів
3.
Перша школа
наукового менеджменту
4.
Характеристика
авторитарного, демократичного та ліберального стилів керівництва.
5.
Школа людських
відносин
6.
Природа лідерства.
Формальне і неформальне лідерство
7.
Виникнення та
функціонування організації.
8.
Вплив і влада.
Форми влади та їх характеристика.
9.
Функції цілей,
вимоги до цілей, класифікація цілей
10. Особливості управлінської праці.
11. Типи стратегій.
12. Сутність трудового колективу. Формальні та неформальні
групи.
13. Прогнозування , його методи
14. Поняття «комунікації». Види комунікацій. Поняття
«комунікаційний процес»
15. Бюджетне планування, його характеристика.
16. Поняття «інформація», вимоги до інформації, класифікація
інформації
17. Централізація та децентралізація повноважень. Розподіл
повноважень та відповідальності у
посадових інструкціях.
18. Визначення поняття «управлінське рішення». Класифікація
управлінських рішень
19. Діапазон контролю в теорії та практиці управління. Рівні
управління.
20. Економічні методи, організаційно-розпорядчі, соціально
психологічні методи управління
21. Суть стимулювання. Мотиваційна структура, що зумовлює
поведінку людини.
22. Основні принципи менеджменту
23. Неекономічні способи мотивації.
24. Суть, основні елементи і завдання контролю. Види
управлінського контролю.
25. Принципи контролю. Зовнішній і внутрішній контроль.
26. Організаційна структура управління. Види організаційних
структур
27. Вимоги до стандартів і нормативів. Підвищення
ефективності контролю.
28. Обов’язки та повноваження, їх суть
29. Основні вимоги до принципів менеджменту. Технологія
менеджменту
30. Делегування повноважень. Відповідальність
31. Умови прийняття управлінських рішень. Фактори, що
впливають на прийняття управлінського рішення
32. Суть та види планування
33. Вимоги до інформації. Носії інформації.
34. Поняття та види мотивації. Економічні і неекономічні
стимули
35. Діловодство, його функції. Правила спілкування по
телефону
36. Мета і цілі організації, вимоги до цілей, «дерево цілей»,
суть управління за цілями
37. Чинники, що впливають на ефективність роботи групи
38. Зовнішнє середовище організації
39. Вимоги до керівника. Навички необхідні керівнику
40. Внутрішнє середовище організації
41. Теорія ситуаційного підходу. Стиль керівництва
42. Класичний напрям у менеджменті.
43. Конфліктна ситуація
44. Засновники наукового менеджменту
45. Фізіологічні ознаки стресу. Попередження стресів у
працівників
46. Етапи життєвого циклу організації
47. Вступ розвиненого суспільства в інформаційну стадію і
«тиха управлінська революція».
48. Авторитет керівника та методи його підвищення
49. «Теорія хаосу» Дж.Гліка
50. Суть і ознаки організації. Класифікація організацій. Види
організацій
51. Бюджетне планування, його характеристика.
52. Поняття «функція організації» в менеджменті
53. Функції цілей, вимоги до цілей, класифікація цілей
54. Ділові переговори. Наради та правила їх проведення
55. Школа людських відносин
56. Типи стратегій, етапи стратегічного планування
57. Перша школа наукового менеджменту
58. Етапи процесу контролю.
59. Суб’єкти та об’єкти управління.
60. Сутність поняття стрес. Види стресів
Вартість - 150 грн.
Перелік питань
1. Охарактеризувати
підхід до вивчення менеджменту з позиції виділення різних шкіл управління
2. Навести
основні положення процесного, системного та ситуаційного підходів до вивчення
менеджменту
3.
Охарактеризувати зовнішнє
середовище прямої дії організації
4.
Охарактеризувати зовнішнє
середовище опосередкованої дії організації
5.
Надати уявлення про основні
елементи та етапи комунікаційного процесу
6. Охарактеризувати основні
перешкоди у процесах
міжособистісних та організаційних комунікаціях
7.
Навести та охарактеризувати
фактори, що впливають на процес прийняття рішення
8. Охарактеризувати функціональну
та дивізіональну організаційну структури компанії
9.
Надати уявлення про адаптивні
організаційні структури
10.
Основні положення змістовних
теорій мотивації
11.
Основні положення процесуальних
теорій мотивації
12. Охарактеризувати
поведінковий, ситуаційний та підхід з позиції особистих якостей до лідерства
13.
Надати уявлення про неформальні
групи та їх характеристики
14.
Охарактеризувати ситуаційні
підходи до лідерства
15.
Навести поняття конфлікту, його
типів та методів вирішення
Вопрос 1. Формування
управління як науки, як галузі наукових досліджень частково було відгуком на
потреби великого бізнесу, частково - спробою скористатися перевагами нової
техніки, а частково зумовлене науковими розробками найбільш ефективних методів
виконання робіт.
Відомо чотири основні підходи,
що внесли суттєвий вклад у розвиток теорії та практики управління, а саме:
-
підхід з позицій
виділення наукових шкіл в управлінні;
-
процесний підхід;
-
системний підхід;
-
ситуаційний підхід.
Важливим також є розгляд
підходів до управління з позиції виділення різних наукових шкіл.
Школа наукового управління (1885—1920 pp.)». Засновником школи наукового управління вважається
Фредерік Тейлор, що працював у металургійній компанії. Своїми експериментами і
науковими працями він намагався довести, що розроблені ним методи наукової
організації праці і сформовані на їх підставі «принципи наукового менеджменту»
здійснять революцію у виробництві, замінять авторитарні методи управління на
більш раціональні наукові підходи.
Крім Тейлора і Форда школу
наукового управління вдосконалювали Г.Емерсон, Френк і Лілія Гілберт, Генрі
Гант, А.Хопф та ін.
Класична школа управління(1920—1950 pp.). «Батьком» класичного менеджменту вважається французький
підприємець і інженер Анрі Файоль (1841—1925 pp.), який створив першу цілісну
класичну школу управління і сформулював її основні принципи і
функції.Послідовниками Файоля можна вважати Л. Гюліка, Л. Урвіка, Дж. Муні, К.
Адамецького, А. Рейлі, Ч. Барнарда та інших учених, які розвинули і
конкретизували це вчення.
Теорія ідеальної бюрократії (з 1920 p.). Сформував теорію «ідеальної бюрократії» відомий
німецький соціолог Макс Вебер (1864—1920 pp.).
Школа людських стосунків (з 1930 p.). Творцем школи людських стосунків є американський
соціолог і психолог Елтон Мейо {1880—1949 pp.). Серед учених, котрі
досліджували цей напрям, слід відзначити роботи Мері Фолетт (1868—1933 pp.),
яка проаналізувала стилі управління і розробила теорію лідерства, а також
наукові розробки Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, Р. Блейка, К. Арджіріса.
Емпірична школа управління (з 1940 p.). Емпіричну школу управління репрезентують вчені, які
поєднали розробку теорії з вивченням практики управлінської діяльності на
ґрунті синтезу основних ідей класичної школи та школи людських стосунків.До
провідних представників емпіричної школи відносяться також А.Слоун, Р. Девіс,
Е. Плоумен, А. Чандлер, Л. Ньюмен, Д. Міллер та інші вчені, в яких теоретичні
дослідження поєднані з практичною діяльністю,
Школа соціальних систем (з 1970 p.). Засновниками школи стали Ч. Барнард, Д. Марч, Г. Саймон,
І. Ан Сорф, Вони сформулювали ідею про те, що будь-яка організація як відкрита
складна система має тенденцію пристосовуватись до досить складного зовнішнього
середовища, і головні причини того, що відбувається в системі, треба шукати
поза нею. Запропонований ними системний підхід до управління дає змогу уникнути
ситуацій, коли рішення в одній сфері переростає в проблему для іншої.
Ситуаційні теорії менеджменту (з 1980 p.). Серед «синтетичних» учень про управління особливе місце
посідає ситуаційний, або кейсовий підхід (від англ. case — ситуація). Це
скоріше спосіб мислення, ніж набір конкретних дій. Розроблений у Гарвардській
школі бізнесу, він допомагає майбутнім менеджерам швидко розв'язувати проблеми.
Найбільш досконалими ситуаційними теоріями с теорія адаптації (стратегії
пристосування), теорія глобальної стратегії і теорія управління за
результатами, створена фінськими фахівцями.
Теорія організаційної культури (з 1985 p.). Ця теорія є ще одним новим підходом до розробки теорії і
практики сучасного менеджменту. Серед його представників відзначимо В. Сате, Е.
Шайна, І. Парсонса, Р. Квіна, Дж. Рорбаха. У межах теорії менеджменту
організаційна культура розглядається як потужний Інструмент, що дає змогу
орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на досягнення спільних
цілей, мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість
організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.
«Нова школа»
характеризується прагненням впровадити в науку управління методи і апарат
точних наук (кібернетика і теорія дослідження операцій). Представниками цієї
школи є Р.Акофф, С. Бір, Д. Берталанфі, Р. Люс та ін.
Вопрос 2. До теперішнього часу відомі чотири найважливіших підходи, що
внесли
істотний вклад у розвиток теорії і практики управління.
Підхід з позицій виділення різних
шкіл в
управлінні укладається в собі
фактично чотири різних
підходи. Тут управління
розглядається з чотирьох різних
точок зору.
Процесний підхід
– розглядає управління
як безупинну серію взаємозалежних управлінських функцій.
У системному підході підкреслюється, що
керівники повинні розглядати
організацію як сукупність
взаємозалежних елементів, таких
як люди, структура, задачі і
технологія, що орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.
Ситуаційний підхід концентрується на
тому, що придатність
різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки
існує такий достаток факторів, як у самій організації,
так і в навколишнім середовищі, не існує єдиного «кращого» способу керувати
організацією. Найефективнішим
методом у конкретній ситуації є
метод, що найбільше відповідає даній ситуації.
Вопрос 3-4. Залежно від
характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище
прямої та опосередкованої дії.
Середовище прямої дії на
організацію (так зване мікросередовище) утворюють певні суб’єкти – споживачі,
конкуренти, постачальники, державні органи, фінансово-кредитні установи та інші
зовнішні агенти і контрагенти. Це середовище ще називають середовищем задач,
тому що воно включає в себе елементи, які безпосередньо пов’язані з операціями
організації. Оскільки підприємство є системоутворюючим ядром мікросередовища,
то будь-які зміни в його діяльності чинять прямий і зворотний вплив на всі
взаємопов’язані з ним елементи середовища і на середовище в цілому. До факторів
прямого впливу, зокрема, належать: споживачі, постачальники, конкуренти, посередники,
економічні закони, органи державної влади.
Середовище непрямої дії (або макросередовище) охоплює
матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інститути і інші чинники, що
впливають на організації опосередковано. До основних з них, відносяться: економічні,
політичні, соціокультурні, науково-технологічні, екологічні та деякі інші.
Вопрос 5. Комунікаційний процес - це обмін інформацією
між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння
отримувачем інформації, яка є предметом обміну.
У сучасній теорії менеджменту
виділяють такі елементи процесу обміну інформацією:
1. Відправник (особа, яка
генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).
2. Повідомлення (інформація,
закодована певним чином за допомогою символів).
3. Канал (засіб передачі
інформації).
4. Отримувач (адресат, особа,
якій призначена інформація і яка певним чином інтерпретує її).
5. Зворотний зв´язок (реакція).
Цей елемент часто залишається поза увагою, а одностороннє спілкування є, як
правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує
ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв´язку.
Для пояснення процесу
комунікації пропонувалося багато моделей. На жаль, значна кількість теоретиків
та практиків менеджменту недооцінили значення етапів розуміння, сприйняття
повідомлення в комунікаційному процесі, поділяючи, таким чином, підхід так
званої "конвеєрної" теорії комунікацій. При цьому не беруть до уваги,
чи зрозумів отримувач суть повідомлення, тобто, з поля зору випадає надзвичайно
важливий аспект комунікаційного процесу, а саме: деформація інформації у
процесі передачі. Практика свідчить, що такий однобічний тип комунікації є
неефективним.
Найпростіші теорії комунікації
передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто
надсилає повідомлення), самого повідомлення та адресата (того, хто його
сприймає). Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е. Осгуд доповнив
основну модель концепцією зворотного зв´язку. Він довів, що повідомлення ніколи
не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його
отримувачами.
Однією з найбільш простих,
доступних і розповсюджених моделей комунікаційного процесу є модель,
запропонована теоретиком комунікацій Раймондом Россом. Вона ілюструє цей процес
за допомогою вичерпного та зрозумілого набору термінів і охоплює основні
елементи комунікаційного процесу.
Обмінюючись інформацією,
відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв´язаних
етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть
повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи в теорії
менеджменту формулюються так:
- зародження ідеї;
- кодування та вибір каналу;
- передача інформації;
- декодування (переведення символів
відправника у думки отримувача).
Отже, при проектуванні та
експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати наявність багатьох
джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та
підлеглого тощо). У теорії передачі інформації це явище називається шумами, до
яких належить все те, що спотворює суть повідомлення. Менеджери повинні
пам´ятати, що шуми присутні завжди, і на кожному етапі процесу обміну
інформацією відбувається певне викривлення суті повідомлення. Тому необхідною
умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного
зв´язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно
функціонувати лише за умови наявності ефективного зворотного зв´язку. При цьому
відправник та адресат міняються ролями, і відправник має можливість впевнитися
у правильності інтерпретації свого повідомлення.
Вопрос 6. Міжособистісні
комунікації - це комунікації, протікають між людьми.
Організаційні комунікації - це
комунікації, протікають всередині організації між її співробітниками.
Міжособистісні комунікації
можуть бути як між співробітниками однієї фірми, так і між співробітниками
різних фірм, наприклад, фірм-партнерів.
Організаційні комунікації
зачіпають тільки одну конкретну фірму і включають в себе частину
міжособистісних комунікацій, які виникають між співробітниками даної фірми.
У той же час міжособистісні
комунікації включають в себе організаційні комунікації.
Таким образів, перешкоди, що
виникають при міжособистісних і організаційних комунікаціях, за своєю суттю
практично нічим не відрізняються один від одного.
Комунікація вважається
успішною, якщо одержувач інформації розуміє її зміст адекватно тому змістом,
який в неї вкладає відправник, тобто Менеджер. В іншому випадку має місце
безуспішна комунікація.
Фактори, що зменшують
можливості успішної комунікації, називаються комунікаційними бар'єрами
(перешкодами).
Розрізняють комунікаційні
бар'єри макро - і мікрорівня.
Макробарьери комунікацій
перешкоджають успішної комунікації в цілому.
До таких бар'єрів відносяться:
-
перевантаження
інформаційних мереж та спотворення інформації;
-
потреба в усе більш
складної інформації;
-
інтернаціоналізація
ділових контактів та зростання ролі іноземних мов і т.п.
Мікробарьери комунікацій
перешкоджають успішної комунікації в конкретних вузьких сферах. До них
відносяться:
-
ставлення джерела
(відправника) інформації до одержувача (адресату);
-
ставлення адресата
до джерела інформації;
-
сприйняття
одержувачем інформації багатозначних слів;
-
відсутність
зворотного зв'язку.
Всі перешкоди, що виникають у
процесі міжособистісних і організаційних комунікацій також можна представити у
вигляді схеми.
ускладнюють комунікації також
упереджені уявлення людей, відкидають нові ідеї в силу їх новизни, що здається
з першого погляду сумнівною або в силу сталого думки, породженого певними
умовами (стереотипи).
В результаті спотворюється
сприйняття повідомлення, сповільнюється і спотворюється процес зворотного зв'язку,
знижується результативність даного повідомлення.
Ефективність комунікацій різна.
Дані зарубіжних досліджень показують, що результативність горизонтальних
зв'язків досягає 90%, вертикальних - 20-25%, (тобто таку кількість вихідної від
дирекції інформації доходить до робітників і правильно розуміється ними).
Іншими словами, виконавці здатні реалізувати свої функції, маючи лише п'ятою
частиною призначеної ним інформації.
Недостатню ефективність
вертикальних як висхідних, так і тих, які сходять комунікацій підтверджують
дані про те, що найближчий начальник робітників (бригадир), залишаючи кабінет
першого керівника підприємства, виносить тільки 30% інформації, а керуючий
цехом - близько 40%. Комунікації знизу вгору ще більш неефективні, тому що до
начальства доходить не більше 10% інформації. Це переконливо свідчить про
існуючі невикористаних резервах у організації комунікацій, можливості їх
якісного поліпшення.
Успіх комунікаційних процесів
органічно пов'язаний до норм етичної поведінки, як з боку одержувача, так і з
боку відправника інформації.
Також особливу роль в
ефективності комунікацій відіграє побудова повідомлень. Необхідно дотримуватися
при побудові повідомлення таку послідовність: від уваги до інтересу, від
інтересу до основних положень, від них - До заперечень і питань, далі до
укладення та призову до дії.
Вопрос 7. До факторів як
позитивного, так і негативного впливу на процес прийняття управлінських рішень
відносять особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні
обмеження у поведінці, обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень
тощо.
Особисті оцінки керівника – це
суб’єктивна оцінка підлеглого керівником стосовно добра, зла, порядності та
інше.
Середовище прийняття рішень –
це обставини, при яких приймається рішення. Це може бути при обставинах
визначеності, невизначеності або ризику.
Інформаційні обмеження – це
недоступність або дорожнеча інформації.
Обмеження у поведінці – це
перешкоди із-за незгод та конфліктів у процесі прийняття рішень.
Негативні наслідки – це
компроміси при прийнятті рішень, коли знають наперед про можливість як
позитивного, так і негативного результату.
Взаємозалежність рішень – це
взаємозв’язок головного рішення з другорядним.
Вопрос 8. Функціональна
організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються
окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них
рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює
керівництво виконавцями.
Завдяки спеціалізації
функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю
виконавців (зменшується кількість рівнів управління).
Переваги:
спеціалізація функціональних
керівників;
інформаційна оперативність;
розвантаження вищого
керівництва.
Недоліки:
порушення принципу
єдиноначальності;
складність контролю;
недостатня гнучкість.
Дивізіональна організаційна
структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних
функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та
централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність,
розробка стратегії) на вищому рівні управління.
Переваги:
оперативна самостійність
підрозділів;
підвищення якості рішень;
внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:
дублювання функцій управління
на рівні підрозділів;
збільшення витрат на
управління.
Дивізіональна організаційна
структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою
кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Вопрос 9. Адаптивні
(органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою
забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та
впроваджувати нову науково-містку технологію. Адже, Починаючи з 60-тих років
деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх
діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а
технологія розвивалась так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур
управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали
розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур,
які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від
покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не
можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичними.
Розглянемо найбільш відомі типи
адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та
недоліки. Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип
організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення двох типів:
лінійної та програмно-цільової.При матричній структурі управління всередині
функціональних служб за кожною групою працівників за закріплюються певні
проекти, тобто передбачається кооперація спеціалістів, яким доручено виконати
комплексного завдання. Створення таки проблемних груп для здійснення певних
робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує гнучкість і
цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне використання знань
і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі без жорсткого
функціонального розподілу повноважень керівників. Наступним типом адаптивних
структур управління, є конгломератний тип, який не є сталим і впорядкованим. У
цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну
ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватись функціональна
структура, а ще в іншому — матрична.
Вопрос 10. Базою для багатьох
сучасних теорій мотивації є дослідження американського психолога А. Маслоу,
який припустив, що людина мотивує свою діяльність задоволенням серії потреб,
побудованих у вигляді ієрархічної піраміди - піраміди цінностей А. Маслоу.
Сутність теорії зводиться до вивчення потреб людини. її прихильники і сам автор
вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі
ж поведінки лежать потреби пюдини, які можна розділити на п'ять груп:
- фізіологічні потреби,
необхідні для виживання людини (їжа, вода, відпочинок тощо); - потреби в
безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних та інших небезпек з
боку навколишнього середовища і впевненість у тому, що фізіологічні потреби
будуть задовольнятися у майбутньому; - соціальні потреби (необхідність у
соціальному оточенні, у спілкуванні з людьми, почуття підтримки); - потреби в
повазі і визнанні навколишнього оточення людей, а також прагненні до особистих
досягнень; - потреба самовираження, тобто потреба у власному
"зростанні" й у реалізації своїх потенційних можливостей.
Перші дві групи потреб є
первинними, а наступні три - вторинними. Відповідно до теорії А. Маслоу, усі ці
потреби можна розташувати за ієрархією у вигляді піраміди, в основі якої лежать
первинні потреби, а вершиною є вторинні. Зміст такої ієрархічної побудови
полягає в тому, що до того моменту, поки не задоволені потреби найнижчих
рівнів, їхній вплив на мотивацію людини буде пріоритетним (але ні в якому разі
не абсолютним!). При цьому варто зауважити, що потреби не мають чітко
визначених меж, більше того, їхнє розташування за вказаними рівнями є виключно
індивідуальним.
Незважаючи на те, що ієрархія
потреб за А. Маслоу створила ґрунтовну основу для дослідження процесу
мотивації, вона цілком справедливо зазнає критики за те, що не повністю
враховує індивідуальні особливості людини.
Обов'язок керівника в цьому
випадку полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими з метою
підвищення ефективності їх роботи, вчасно з'ясовувати, які потреби спонукають
кожного з них приймати різні рішення.
Основою теорії мотивації Ф.
Герцберга є з'ясування впливу матеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію
діяльності людини. Ф.Герцберг створив двох-факторну модель, що відтворює
ступінь задоволеності роботою (табл. 5.1).
Перша група факторів
(гігієнічні фактори) пов'язана з навколишнім середовищем, у якому здійснюється
робота. Друга група факторів мотивації пов'язана з харак' тером і сутністю
роботи. Гігієнічні фактори Ф.Герцберга відповідають фізіологічним потребам,
потребі в безпеці і впевненості в майбутньому. Однак механізм впливу мотивуючих
факторів А.Маслоу і Ф.Герцберга відрізняються. Відповідно до теорії А.Маслоу,
будь-який вплив, спрямований на задоволення потреб, має мотивуючий ефект.
Згідно з теорією Ф.Герцберга
існує деяке граничне значення, визначений мінімальний набір, свого роду
критична маса умов, тільки за умов досягнення яких починають діяти мотивуючі
фактори.
Модель МакКлелланда-Аткінсона
характеризує структуру потреб вищого порядку, її складовими є: - потреба у
владі - бажання впливати на інших, що знаходиться між потребою в повазі та
потребою в самовираженні; - потреба в успіху - прагнення довести роботу до
успішного кінця; - потреба в приналежності - прагнення спілкуватися, допомагати
іншим.
На жаль, модель не забезпечує
задоволення потреб нижчого рівня та не враховує індивідуальних потреб кожного
робітника.
Вопрос 11. На відміну від
змістових теорій мотивації, які базуються на тому, що поведінку людей
визначають потреби і пов’язані з ними фактори, процесуальні теорії розглядають
мотивацію в дещо іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку
людей, однак вважають, що остання визначається та формується не тільки під
впливом потреб. Відповідно до процесуальних теорій мотивації поведінка людини є
також функцією її сприйняття та очікувань. Ці теорії аналізують, як людина
розподіляє зусилля для досягнення певних цілей і як вибирає конкретний вид
поведінки.
Спрощена концепція
процесуальних теорій мотивації полягає в тім, що працівник, усвідомивши
завдання і можливі винагороди за їх виконання, співвідносить цю інформацію зі
своїми потребами, можливостями, готовністю зробити необхідні зусилля та вибирає
для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за
кількісними і якісними показниками цілей.
Розгляньмо основні
(найвідоміші) процесуальні теорії мотивації: теорію очікувань, теорію справедливості,
концепцію партисипативного (спільного) управління, модель Портера—Лоулера.
За конкретних обставин
поведінку людини пов’язано з аналізом кількох можливостей. Від того, чому
людина віддає перевагу, залежатиме те, як вона себе поводитиме і яких результатів
досягатиме, адже наявність активної потреби не є єдиною умовою мотивації
людини. Людина має вірити, що вибраний нею тип поведінки справді приведе її до
бажаної мети.
Вопрос 12. Підхід з позиції
особистих якостей.
Згідно з позиції особистих
якостей, кращі з керівників маютьпевним набором загальних для всіх особистих
якостей. Розвиваючи цю думку,можна стверджувати, що якби ці якості могли бути
виявлені, люди моглиб навчитися їх виховувати в собі і тим самим ставати ефективнимикерівниками.
Деякі з цих вивчених рис (це рівень інтелектуі знання, вражаюча зовнішність,
чесність, здоровий глузд, ініціативність,соціальний і економічний висока
ступінь впевненості всебе.
Проте, вивчення особистих
якостей продовжує давати суперечливірезультати. Лідери, як правило,
відрізняються інтелектом, прагненням дознань, надійністю, відповідальністю,
активністю, соціальною участю ісоціально-економічним статусом. Але в різних
ситуаціях ефективнікерівники виявляли різні особисті якості. Вченими було
зроблено висновок,що "людина не стає керівником лише завдяки тому, що
вінволодіє деяким набором особистих властивостей ".
Поведінковий підхід.
Поведінковий підхід створив
основу для класифікації стилів керівництва абостилів поведінки. Це стало серйозним
вкладом і корисним інструментомрозуміння складностей лідерства. Цей підхід до
вивчення лідерствазосередив свою увагу на поведінці керівника.
Згідноповедінкового підходу, ефективність визначається не особистими
якостямикерівника, а швидше його манерою поведінки по відношенню до підлеглих.
Ситуаційний підхід.
Ні підхід з позицій особистих
якостей, ні поведінковий підхід не змогливиявити логічного співвідношення між
особистими якостями або поведінкоюкерівника, з одного боку, і ефективністю, з
іншого. Це не означає,що особисті якості і поведінка не мають значення для
керівництва.
Навпаки, вони є суттєвими
компонентами успіху. Однак більшпізні дослідження показали, що в ефективності
керівника вирішальнуроль можуть зіграти додаткові фактори. Ці ситуаційні
факторивключають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання,вимоги
і впливи середовища, а також наявну у керівникаінформацію. поведінкового
підходу до лідерства.
Вопрос 13. Неформальну групу
розглядають як повну модель реальної поведінки — дійсний образ діяльності
членів організації: наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним
планом
Розрізняють такі причини
відмінностей дійсної та формальної моделей організації:
— неповнота формальної
організації. Неповнота формального плану створює певну порожнечу, члени
організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а
незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути такими самими структурованими,
стабільними і стійкими, як і заплановані аспекти;
— конфлікти між формальною та
неформальною структурами. Реальна модель завжди постійно суперечить формальному
планові. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь
спланованою або ненавмисною. В організації є групи, що намагаються перехопити
владу в тих, хто нею формально наділений, і використати для зміни мети
організації або з метою сприяння членам групи.
Процес розвитку і створення
неформальних організацій характеризуються певними особливостями:
— опір змінам. Люди можуть
використовувати неформальну організацію, щоб обговорювати фактичні та майбутні
зміни. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам,
оскільки вони можуть загрожувати існуванню групи;
— неформальні лідери.
Найсуттєвішою опорою неформального лідера є визнання його групою.
Вопрос 14. 1, 2.
Неспроможність перших дослідників з питань керівництва та лідерства знайти
постійну залежність між стилем керівництва, задоволенням потреб та
продуктив¬ністю праці засвідчила, що у всіх випадках діють один чи кілька
додаткових чи неврахованих факторів впливу. Для пошуку цих факторів науковці
почали звертати увагу не лише на керівника та підлеглого, а також і на ситуацію
у цілому. Розрізняють чотири моделі, що здобули найбільше визнання: ситуаційна
модель керівництва Фідлера, теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара, підхід
Мітчела і Хауса "шлях-ціль", і модель ухвалення рішень керівником
Врума-Йєттона.
Ранні дослідження
зосереджувалися, в основному, на одному параметрі поведінки керівника -
орієнтації на завдання. "Управлінська решітка" Блейка та Мутон,
оперувала вже двома критеріями. Модель Фідлера стала на¬ступним кроком у
розвиток теорії, оскільки вона зосереджує увагу на ситуації і виявляє три
фактори, які впливають на поведінку керівника:
1. Стосунки між керівником та
членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до
керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект).
2. Структура завдання -
звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризацию.
3. Посадові повноваження -
обсяг законно'! впади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому
використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.
На думку Фідлера, хоча кожній
ситуації і повинен відповідати свій стиль керівництва, манера поведінки того чи
іншого керівника залишається постійною. Фідлер виходить із припущення - якщо
визна¬ти те, що людина неспроможна пристосовувати стиль керівництва до
ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації до манери поведінки того чи
іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між ви¬могами, які продиктовані
ситуацією і особистими якостями керівника.
3. Поль Херсі та Кен Бланшар
розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу",
згідно якої стилі лідерства залежать від "зрілості" керівників.
Зрілістю тут вважається не вікова категорія, а здатність нести відповідальність
за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність.
Перший стиль S1 вимагає, щоб
керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдан¬ня і незначний - на
людські стосунки. Цей стиль - "видача вказівок" -призначається для
підлеглих з низьким рівнем зрілості (Ml), які або не прагнуть, або не можуть
відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне
піклування та інструкції.
Другий стиль - S2 - передбачає
високий ступінь направленості і на завдання, і на стосунки. Така ситуація
виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише
задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради та
інструкції стосовно того, що і як слід робити. В той же час він підтримує
бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність.
Третій стиль S3
характеризується помірно високим ступенем зрілості (МЗ). У такій ситуації
підлеглі взмозі, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який
поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків,
найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті
рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і
не потребують додаткової інформації.
Четвертий стиль S4
відзначається високим ступенем зрілості (М4) - підлеглі можуть нести і прагнуть
відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від
керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків.
Даний стиль керівництва отримав назву делегування - дозвіл підлег¬лим діяти за
обставинами і невтручання у процес прийняття рішень.
4. Теорія просування до мети
була розроблена Робертом Хаусом і Теренсом Мітчелом. Свою назву вона отримала
через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів
завдань:
а) пояснення підлеглим, як
найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати
методи їх досягнення;
Вопрос 15. Конфлікт –
це відсутність згоди між двома або більше сторонами, де кожна хоче, щоб були
прийняті саме її погляди.
Основною негативною стороною
конфлікту є заважання задоволенню потреб як окремої особи, так і колективу в
цілому.
Позитивними сторонами конфлікту
є допомога у виявленні різносторонніх поглядів, джерело додаткової інформації
та числа альтернатив, допомога в ефективному виконанні завдань тощо.
До основних типів конфліктів
належать: внутрішньоособовий, міжособовий, між особистістю і групою та
міжгруповий.
Внутрішньоособовий конфлікт –
це невдоволення підлеглого роботою внаслідок суперечливих вимог керівника.
Міжособовий конфлікт – це
зіткнення людей внаслідок відмінностей характерів, поглядів, цінностей тощо.
Конфлікт між особистістю і
групою – це розбіжності в очікуваннях групи й окремої особи.
Міжгруповий конфлікт – це
розходження поглядів у різних груп між собою.
Причини виникнення конфліктів
Основними причинами виникнення
конфліктів є: обмеженість ресурсами, взаємозалежність завдань, розбіжності в
цілях, відмінності в уявленнях та цінностях, незадовільні комунікації.
Обмеженість ресурсами – це
обмеженість матеріальних, фінансових, трудових русурсів при їх розподілі між
підлеглими або підрозділами.
Взаємозалежність завдань – це
залежність одного підрозділу від іншого у виконанні завдань.
Розбіжності в цілях – це
розбіжності, які виникають між вузькоспеціалізованими підрозділами.
Відмінності в уявленнях та
цінностях – це суб’єктивні уявлення про певну ситуацію або цінності унаслідок
різних темпераментів тощо.
Незадовільні комунікації – це
погане передавання інформації підлеглим.
Способи управління конфліктною
ситуацією
Основними способами розв’язання
конфліктних ситуацій є структурні і міжособові методи.
До структурних методів
розв’язання конфліктних ситуацій належать: роз’яснення вимог до праці, координаційні
та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні комплексні цілі, структура
системи винагород.
Роз’яснення вимог до праці – це
повідомлення підлеглих про шляхи руху інформації в організації, система
повноважень та оплати праці, правила внутрішнього розпорядку тощо.
Координаційні та інтеграційні
механізми – це повідомлення підлеглих про ланцюг команд, ієрархія повноважень,
порядок прийняття рішень тощо.
Загальноорганізаційні
комплексні цілі – це виконання окремого завдання зусиллями двох або більше підрозділів.
Структура системи винагород –
це вплив на поведінку людей через мотивацію.
До міжособових методів
розв’язання конфліктних ситуацій належать ухилення, «згладжування»,
примушування, компроміс, вирішення проблеми.
Ухилення – це намагання людини відійти
від конфлікту.
Згладжування – це переконання,
що у результаті конфлікт позначиться негативно на всіх, тому його не варто
починати.
Примушування – це примушування
прийняти свій погляд будь-яким чином.
Компроміс – це прийняття
погляду іншої сторони, але до певної міри.
Вирішення проблеми – це
готовність ознайомитися з іншими поглядами та знайти вихід, зрозумілий і
прийнятний для всіх сторін.
Комментариев нет:
Отправить комментарий